Почему они сопротивляются или пособие для начинающих реформаторов.

Откройте любую книгу по управлению персоналом, и вы обязательно найдете в ней раздел, посвященный решению проблем, связанных с сопротивлением сотрудников реформам, проводимым руководством. Среди методов, рекомендуемых для ослабления или полного устранения такого явного или неявного «саботажа» подчиненных, чаще всего предлагают следующие.

Больше знаешь — лучше спишь

Свято место пусто не бывает. Если вы затеяли перемены, а сотрудники не имеют нужной и, главное, правдивой информации из первых рук о грядущих изменениях, они обязательно заменят ее слухами и домыслами. Нужно ли говорить, какие «веселенькие» предположения могут возникнуть у людей, которых «кормят» общими фразами: «Все у нас будет хорошо» (у вас-то, может быть, и будет... А у нас?); «Мы вас очень ценим и просто не можем без вас обойтись» (да, но со следующего года попробуем...); «Я вас когда-нибудь обманывал?» (пока нет, но вдруг подходящий момент как раз наступил?).

Открытое обсуждение планируемых изменений и тех мер, которые вы собираетесь предпринять, помогут персоналу убедиться в необходимости перемен еще до того как они начнут осуществляться. Это особенно важно делать, когда реформы на самом деле должны принести сотрудникам реальные материальные или психологические блага. Если вы хотите сделать людям приятное, то зачем «томить их душеньку»?

Мы — вместе!

Вы никогда не привлекали подчиненных к принятию решений? Что ж, сейчас самое время попробовать. Если же раньше вы уже «поигрывали в демократию», то не стоит отказываться от этой не самой плохой практики в «тяжелую годину испытаний».

Даже простое присутствие на общем собрании, на котором обсуждается судьба организации и есть возможность свободно выразить свое отношение к переменам, позволит людям почувствовать себя не винтиками в бездушном механизме, сконструированном вами, а людьми, чье мнение ценится и учитывается.

Инициатива наказуема исполнением

Если ведущий сотрудник оказывает сильное сопротивление реформам, выступает с открытой критикой тех или иных изменений (а еще лучше, высказывает при этом свои идеи), то можно попробовать завербовать его: поручить ему одну из ведущих ролей в принятии решений и их исполнении. В психологии данный метод называется кооптацией и иногда дает удивительные результаты. В самом деле не будет же человек собственным решениям сопротивляться?

А вы сколько стоите?

Как и почти все в этом мире, согласие на перемены можно «купить». Для этого как минимум нужно вступить с сотрудниками в своеобразные переговоры, во время которых выясняются и их пожелания, и цена, необходимая для платы за их лояльность. Одному необходимо банальное повышение зарплаты, другой будет счастлив от изменения сферы своей деятельности, а третьему хватит и хал явного Интернета или гибкого графика работы.

Ничто не дается так дешево и не ценится так дорого, как сочувствие

Внимательное отношение к людям, эмоциональное сочувствие и поддержка способны помочь в любой ситуации, не говоря уже о непростых временах перемен. Как говаривал талантливый американский мафиози Аль-Капоне, добрым словом и пистолетом можно добиться гораздо большего, чем одним пистолетом. Данный психологический прием стоит взять на вооружение еще и потому, что он не требует никаких финансовых затрат.

Большие маневры

Постарайтесь составить такой план проведения изменений, который одновременно будет учитывать интересы большинства сотрудников и в то же время позволит достигнуть желаемого результата. Возможно, вы потратите больше денег и времени на проведение реформ, но зато приобретете то, что трудно переоценить: благодарность и искреннюю поддержку персонала.

Я вам посопротивляюсь!

Принуждение — последний и самый «слабый» метод из перечисленных. Да, под угрозой лишения работы, снижения заработной платы и тому подобных «прелестей» люди, конечно, замолчат, сделают вид, что смирились с ситуацией и... начнут искать другую работу. Не останьтесь в одиночестве у разбитого корыта со всеми своими планами и мероприятиями по их внедрению, но без соратников и ведущих специалистов.

Приведенные советы, несомненно, справедливы и заслуживают самого пристального внимания. Однако если проанализировать их, то становится ясно, что они предлагают преодолевать сопротивление персонала исключительно путем его психологической обработки. При этом почему-то забывается, что у любого явления существует первопричина. Вы считаете, что сотрудники сами виноваты в том, что они сопротивляются переменам? А может быть, корень зла совсем, не в этом?

Предлагаем взглянуть на проблему с другой стороны. Вспомните, как в детстве взрослые определяли, кто из двух драчунов виноват? Правильно, они выясняли, кто первым начал. А у вас кто первым начал? Работники свое сопротивление или вы эти самые, на их взгляд, совершенно ненужные перемены? Может быть, причина кроется совсем не в них и даже не в выбранных методах проведения реформ, а в психологических проблемах самого руководства и его подходе к делу?

Рассмотрим некоторые типичные психологические ошибки руководителей, решивших начать процесс изменений.

Ошибка первая.    Игра в солдатики.

Принято слышать, что вся наша жизнь — игра, сидя возле экрана телевизора во время очередной пере дачи «Что? Где? Когда?» И совсем другое  — почувствовать себя оловянным  солдатиком,   которого хозяин может поставить во главе всей своей игрушечной армии, а может и в зажженную духовку положить, чтобы посмотреть, как он плавиться будет. Восприятие своей работы как игры в куклы — одна из главных бед руководителей, имеющих не очень большой опыт управления (хотя у некоторых это просто черта характера).

Причем такой начальник может сам «гореть» и даже «сгорать» на работе (игра азартных людей часто с головой затягивает), быть полным неподдельного энтузиазма, совершенно искренне говорить «мы», рассказывая о делах своей организации, однако сути дела это не меняет. Внутренне он все равно четко делит вашу компанию на «они» и «я», поэтому его «мы» звучит для окружающих только как доказательство расхождения слов с делами.

Поступая словно капризный ребенок, подобный руководитель сталкивается с сопротивлением персонала, потому что относится к сотрудникам как к расходному материалу, попросту играя ими. Но в отличие от игрушек, они начинают шипеть на хозяина, как это делает кошка, когда ей наступают на хвост. Пока руководитель не поймет этого и не перестанет наступать на хвост, обиды у подчиненных будут копиться, а их сопротивление — нарастать.

Совет для руководителя. Игра в работу — одна из самых типичных проблем руководителей. Причем в самом отношении к жизни как к игре нет ничего плохого. Это к людям нельзя относиться как к фигурам на шахматной доске. Играйте в свое удовольствие, только четко представляйте: во что, с кем и, главное, зачем вы затеяли эту игру.

Ошибка вторая. Врач, исцелися сам.

Вступая на нелегкий и усыпанный терниями путь реформ, руководитель в первую очередь должен измениться сам. Мало принять судьбоносное решение; нужно самому на белом коне скакать в первых рядах, увлекая за собой остальных. А инертность лидера, его медлительность и просто лень могут в одночасье поставить крест на самых благих начинаниях.

Пример из жизни. Генеральный директор фирмы после проведения общего собрания вызывает своего заместителя, отвечающего за кадры, и требует от него «организации понимания» коллективом новых целей компании и задач, стоящих перед ней. При этом устанавливается жесткий срок: через месяц все как один должны все понимать!

Заместитель готовит развернутый план развития компании, рисует схемы с квадратиками, обозначающими отделы, развешивает их по стенам, проводит совещания, беседует один на один с ведущими сотрудниками и т.п. Генеральный же, прогуливаясь по офису, недоверчиво посматривает на эти бумажки и говорит заместителю: «Да, вы, конечно, постарались. А как у людей с пониманием?»

Через три недели вместо ожидаемого оптимизма в глазах у людей ирония и скептицизм. Генеральный снова делает «накачку» заместителю... Результат очевиден: это провал, и провал неизбежный.

Ошибка заключается в том, что стратегические решения должны и в жизнь претворяться стратегически. А кто у вас в организации главный стратег? Вы. Вот'вам и следует раз и навсегда запомнить, что если вы сами не станете проводником своих идей, то никакой заместитель вас в этом не заменит. И причина здесь чрезвычайно проста: люди, даже не вникая в суть проводимых изменений, чувствуют ваше отношение к ним. Если вы на них со стороны посматриваете (как там у них реформы, получаются или нет?), то какого отношения вы от них хотите? Ну не дает нам окружающий мир незаслуженных подарков и все тут.

Совет для руководителя. Если вы настоящий капитан своего корабля, попавшего в бурное море реформ, то берите штурвал в свои руки, а не тащитесь якорем по дну. Помните, что вашему заместителю компания не принадлежит. Так чего ради он «уродоваться» будет? Четко сформулируйте свои цели и ежедневно у всех на глазах проводите их в жизнь. Люди простят вам многое, но только не индифферентное отношение к такому серьезному делу.

Ошибка   третья.   Роли, которые    мы    выбираем.

Жизнь — штука сложная, и она зачастую сама диктует правила поведения человеку, избравшему ту или иную социальную роль. Другими словами, роль вы выбираете сознательно, а потом узнаете, что сценарий вашего поведения уже давно написан, слова утверждены и изменению не подлежат. И вот тут-то для многих руководителей встает в полный рост проблема проблем: а как этой самой роли соответствовать?

К сожалению, чаще всего в полном объеме она неразрешима. Но прилагать усилия для ее устранения просто необходимо. Что здесь имеется в виду? То, что многие начальники, взвалившие на себя тяжелую ношу реформ и закрепившие за собой определенную роль, на самом деле рождены совсем для иного, но от выбранного пути отказываться не собираются. Да чего там скрывать, роль им просто нравится, хотя в силу своих природных качеств они не всегда ей соответствуют. Чтобы избежать внутреннего дискомфорта, такие люди просто прячутся от исполнения добровольно взваленных на себя обязанностей за другими, более близкими им по духу делами, что, естественно, не идет на пользу организации.

Подобное несоответствие социальной роли требованиям реальной жизни зачастую приводит к очень печальным результатам.

Пример из жизни. Руководство динамично развивающейся компании решило произвести очередной рывок и занять более комфортное место на рынке. Естественно, роль лидера и мотора реформ возложил на себя генеральный директор фирмы. Он же по исторически сложившемуся порядку являлся и главным менеджером, и администратором компании. И как вы думаете, на что стал тратить большую часть своего рабочего времени этот человек? Он занялся строительством здания нового офиса для расширяющейся компании: встречался с дизайнерами и строителями, согласовывал проекты и сметы, контролировал поставку стройматериалов и качество работ. Короче, данный руководитель вел себя как заправский заместитель директора по хозяйственной части (возможно, очень талантливый). При этом стратегические вопросы развития компании, реформирования ее структуры, подбора ключевых специалистов, способных справиться с новыми задачами, отодвинулись на второй план и решались им где-то в перерывах между выбором кафельной плитки и утеплителя для стен. Сотрудники, осознав, что отлаженный механизм функционирования организации начал давать сбои, работать становится все труднее по причине недоступности руководителя, занятого совсем другими делами, и вообще «дело дрянь», начали проклинать эти самые реформы, в которые с легкой руки генерального их компания ввязалась. Результат — тот же, что и предыдущих случаях.

Совет для руководителя. Заполните предложенную таблицу, включив в нее ключевых сотрудников своей организации (и, конечно, не забудьте себя).

А теперь подумайте: что в найденных вами несоответствиях ролей и действий вы можете изменить, не разрушая до основанья сложившуюся организационную структуру компании, а что нет. И начните, естественно, с себя. Возможно, придется наступить на горло собственной песне и сместить приоритеты в своей работе. Конечно, сделать это будет непросто. Но не зря же в народе говорят: взялся за гуж — не говори, что не дюж.

В заключение предлагаем небольшой тест для руководителя, решившегося на реформы. Что, по вашему мнению, волнует вашего сотрудника Иванова (Петрова и т.д.) больше (выберите три ответа из любого раздела)?

Надеюсь, вы ответили на эти вопросы честно и в результате не выбрали ни одного ответа из первого раздела (если все-таки выбрали, значит, страшно далеки вы от народа и живете в придуманном вами мире иллюзий, ничего общего с реальной жизнью не имеющим). Подумайте над этим.

Может быть, теперь вы решите совсем по-другому строить отношения со своими сотрудниками?