Конфликт в фирме.

Конфликты оказывают деструктивное влияние на жизнеспособность любой организации. Они особенно опасны в бизнесе. Классический пример — финал высокодоходной фирмы «Чичиков и К°», описанный в поэме Н.В. Гоголя «Мертвые души». Совмещавший службу на таможне с контрабандной деятельностью Чичиков неосторожно назвал своего компаньона поповичем (кем тот, собственно, и был). Финалом конфликта стало отстранение обоих от должности с конфискацией имущества.

В конфликте главным дестабилизирующим фактором является неправильное представление о целях другой стороны и ее намерениях. Поэтому при подготовке менеджеров анализируется структура конфликта, что позволяет качественно оценить намерения сторон. В странах с рыночной экономикой большинство фирм избегает конфликтов с клиентами. Придерживаясь принципа «клиент всегда прав», менеджеры стремятся «замять» возможный скандал даже ценой материальных потерь. В романе «Аэропорт» А. Хейли подтверждает это словами: «...Авиакомпании никогда не отдают под суд «зайцев», т.к. связанная с этим шумиха может принести куда больше вреда, чем пользы». «Зайца» отправляют назад. В том же романе менеджер авиакомпании сокрушается: «Больше всего мне противно то, что придется отправить ее (безбилетную пассажирку — прим. авт.) раньше честных людей, которые живыми деньгами заплатили за свои билеты и уже столько часов ждут возможности вылета».

Урегулировать внешний конфликт фирмы с клиентом оказывается относительно просто, поскольку цели и намерения обеих сторон обычно явно выражены. Конфликты внутри фирмы делятся на две группы: спонтанные и сознательно провоцируемые. Оба вида конфликтов урегулировать достаточно сложно. Необходимо знать их природу. Спонтанные конфликты возникают на эмоциональной почве, поэтому квалифицированный менеджер может и должен осуществлять их профилактику, и уметь их погасить, апеллируя к здравому смыслу сторон. Мотивацией сознательно провоцируемого конфликта является или личная выгода, или комплекс неполноценности, поэтому погасить его гораздо труднее. Различная мотивация спонтанных и сознательно провоцируемых конфликтов заставляет рассматривать их структуру отдельно.

Предлагаем описание структуры конфликта, разработанной автором этой статьи при участии Майкла Джерри — эксперта консалтинговой компании «SCOR Ltd» (США).

Структура спонтанного конфликта

Спонтанные конфликты происходят постоянно: на улице, в учреждениях, фирмах и т.д. Их структура носит общий характер. Возникают они, на первый взгляд, совершенно неожиданно. Однако во всех случаях катализатором конфликта является внутреннее напряжение или безответственное поведение одного или обоих его участников.

Проанализируем реальный случай спонтанного конфликта. Рабочее помещение небольшой фирмы. Сотрудницы обрабатывают документацию.

Работы много. Необходимо оприходовать несколько партий товара и срочно скомплектовать заказы покупателей. Все напряженно работают.

Этапом 1 спонтанного конфликта является «неосторожное действие». Одна из девушек вдруг оторвалась от работы и говорит: «Девочки, давайте послушаем музыку!». Включила приемник на полную громкость. На рисунке, отображающем конфликт в виде блок-схемы, это первый блок. В первом блоке и далее девушка обозначена буквой «А», второй участник конфликта — буквой «В». Квадратные скобки означают, что тот или иной участник конфликта может на определенном этапе отсутствовать.

Этап 2 конфликта - «предупреждение». У женщины пожилого возраста что-то не ладится с работой. Даже тихая музыка ей явно мешает. Она поднимает голову и укоризненно говорит: «Девочки, вы мне мешаете!».

Этап 3 - «маневр». Девушка уменьшает звук. Если бы в этот момент менеджер сказал «Давайте поработаем в тишине», конфликт был бы исчерпан. На блок-схеме возможное вмешательство менеджера обозначено знаком [М].

Этап 4 - «провокация». Звук стал настолько тихим, что даже рядом сидящим трудно разобрать слова песни. Одна из девушек незаметно прибавляет громкость. Если бы оставалась пониженная громкость, то конфликт, возможно, прекратился бы сам собой. Пожилая женщина воспринимает увеличение громкости как вызов.

Этап 5 - «столкновение». Не понимая истинных намерений девушек, женщина считает, что громкость увеличена ей назло, и действует соответственно. Она выплескивает в лицо коллеге все скопившееся напряжение словами, о которых потом будет жалеть. Девушки, в свою очередь, не понимают, почему та так «взъелась», и высказывают ей все, что о ней думают.

Этап 6 - «гипербола». У женщины поднялось давление. Она просит вызвать «скорую», хотя знает, что достаточно выпить таблетки. Одна девушка считает, что ее необоснованно оскорбили, и про себя говорит: «Пусть хоть загнется». Таким образом, одна своим поведением, а другая в мыслях преувеличивают тяжесть происшедшего.

Этап 7 - «испуг». Женщине стало лучше, но она сознательно делает вид умирающей, боясь ответственности за ложный вызов «скорой». Девушка поняла, что она является причиной конфликта. Кроме того, сорвала ритмичную работу фирмы. От испуга она совершает новое неосторожное действие: считая, что ее все равно уволят, уходит домой. На рисунке показано, что в блоке 7 конфликт может войти в новый цикл. Новое неосторожное действие может сломать судьбу девушки. Ее уволят с плохой характеристикой. На этом этапе одно присутствие менеджера может предотвратить неосторожные действия девушки.


Если же девушка не испугается, то конфликт перейдет к этапу 8 - «помощь». Девушка должна помочь пожилой женщине и признать, что совершила необдуманные действия. В свою очередь, женщина поможет девушке, показав истинную причину столкновения.

Этап 9 - «оценка». Женщина и девушка должны вдвоем или с помощью менеджера оценить серьезность конфликта и его последствий.

Этап 10, заключительный, - «решение». В зависимости от серьезности последствий конфликта решение принимают только конфликтующие стороны либо привлекается менеджер (уполномоченное на это должностное лицо). На блок-схеме показана возможность трех вариантов принятия решения:

1. конфликтующими сторонами;
2. менеджером, возможно с участием конфликтующих сторон;
3. должностным лицом, обозначенным буквой «Д».

Конфликт прошел 10 стадий и исчерпан. Исследуя необходимо обратить внимание на два обстоятельства.

Во-первых, квалифицированное вмешательство незаинтересованного лица дает возможность сократить число стадий до шести. При этом опускается самая опасная стадия: «столкновение». Главное — не раскручивается спираль неосторожных действий.

Во-вторых, вероятность конфликта была бы меньше, если бы все работники имели схожие интересы. Конфликтов будет меньше, если сформирован психологически совместимый коллектив и активно действует менеджер.

А как быть самому менеджеру, если он часто становится участником конфликта? В западных странах топ-менеджеры фирм имеют собственного психоаналитика. Наличие подобного специалиста не менее актуально и для менеджеров постсоциалистических стран, поскольку в них нет традиции уважать чужое мнение и личные пристрастия. Этим обусловлена большая вероятность служебных конфликтов. На Западе никогда не скажут: «Вы ничего не понимаете в этом вопросе». Обычно применяется мягкая формула: «Ваше мнение очень интересно, но я придерживаюсь другого». Кроме того, не принято обсуждать личные качества сотрудников и, выбиваясь из сил, доказывать свою правоту ради принципа.

Домашние неприятности стараются не приносить на работу. Всюду демонстрируется легкая улыбка счастливого человека. И все же спонтанные конфликты в западных фирмах бывают. В часы пиковых нагрузок из-за служебных ошибок теряется контроль в межличностном общении. Для нейтрализации подобных конфликтов менеджер всегда лично наблюдает за работой в фирме и берет ответственность за возможные служебные ошибки на себя. Личное присутствие менеджера помогает выявить и обеспечить подмену работникам, которые испытывают усталость и могут сорваться в общении с клиентами или сослуживцами.

Профилактика спонтанных конфликтов

Статистика свидетельствует, что около 70% всех спонтанных конфликтов провоцируют работники со стажем работы в фирме до 3 лет. Объясняется это тем, что стадия адаптации в коллективе для «молодых» работников сопряжена с состоянием постоянного стресса.

Адаптация человека в новом коллективе включает четыре стадии, отличающиеся по стрессовому напряжению: ознакомление, приспособление, ассимиляцию, идентификацию. Перешагнуть первые две могут все новички. Третья и четвертая стадии доступны только 75-80% работников. Рассмотрим критерии отнесения работников к соответствующему уровню адаптации, начиная с конца.

4. Работник полностью идентифицирует себя с коллективом, если неоднократно выезжал с коллегами для участия в неорганизованном отдыхе на природе. На природе человек раскрепощается и в максимальной степени проявляет свои личностные свойства.
3. Работник ассимилировался в коллективе, если коллеги приглашают его на семейные праздники, предполагающие элементы близких отношений. В то же время атмосфера семейного праздника является сдерживающим фактором и не позволяет гостям и хозяевам полностью проявить личностные двойства.
2. Работник приспособился к членам коллектива, если часто обедает с группой сотрудников. Межличностные контакты в обеденный перерыв быстро прекращаются с неприятными людьми.
1. Работник находится в стадии ознакомления с коллективом, если постоянно обедает один или с 1-2 коллегами, его не приглашают на семейные праздники и отдыхать на природу.   

Корпоративные мероприятия позволяют присутствующим строить межличностные отношения, соответствующие среднему уровню между отношениями, складывающимися у работников на стадии ассимиляции и идентификации. Работник на корпоративных праздниках может быстро перешагнуть стадии ознакомления, приспособления и ассимиляции. Его адаптация в коллективе в оптимальном варианте займет не более полугодия вместо 3-5 лет. В негативном варианте «молодой» работник после 3-4 корпоративных мероприятий поймет, что он отторгается коллективом. Этот вариант развития событий имеет свою положительную сторону, т.к. скоро станет ясно, что нужно менять место работы или можно стать жертвой спонтанного конфликта.

При приеме на работу западные фирмы посещение корпоративных мероприятий часто ставят обязательным условием. Топ-менеджеры видят пользу этих мероприятий в двух аспектах. Во-первых, формируется синергетический эффект работы сплоченного коллектива. Во-вторых, неформальное общение членов коллектива является профилактикой спонтанных конфликтов.

Спровоцированные конфликты

Спровоцированный конфликт является гораздо более редким явлением, чем спонтанный. Но если он начнется, то обычно становится перманентным. Принципиальное отличие спровоцированного конфликта от спонтанного состоит в том, что «неосторожное действие» планируется заранее.

Самое важное для прекращения такого конфликта — выявить и нейтрализовать провокатора, поскольку он обычно не является (или делает вид, что не является) конфликтующей стороной. Литературным примером скрытого провокатора является асессор из известной пьесы В. Дунина-Марцинкевича «Пинская шляхта». Получив мзду за примирение спровоцированного между шляхтичами конфликта, он тут же провоцирует новый конфликт.

Кто обычно является скрытым провокатором? Это лицо, претендующее на вакантную должность. В погоне за личной выгодой оно стремится скомпрометировать конкурентов, раздувая конфликты между ними.

Тактика борьбы со скрытыми провокаторами одинакова во всех сферах общественной жизни. Например, на государственном уровне в США, Великобритании, Саудовской Аравии четко определена преемственность власти. Это значит, что любой принц Саудовской Аравии точно знает свой номер в «очереди» на престол. В японских корпорациях и ряде западных фирм принято заранее определять преемников руководителей всех уровней.

Классические примеры лиц, делающих вид, что они не являются конфликтующей стороной, мы постоянно видим с экранов телевизоров. Это борцы за истину с несуществующими чемоданами компромата. Кто обычно усиленно борется за «правду»? Во-первых, лица, страдающие комплексом «старой девы», которую все обижают; во-вторых, лица с комплексом «Наполеона», желающие показать свою значимость.

Конфликты, спровоцированные «борцами за правду», часто становятся неконтролируемыми и продолжают сотрясать фирму даже после ухода провокаторов. Иногда от таких конфликтов фирмы распадаются (что характерно для творческих коллективов). Честный человек бессилен в борьбе с «борцом за правду», который, используя смесь правды и вымысла, создает негативное общественное мнение, а, кроме этого, многие члены коллектива его просто боятся.

Для менеджера при нейтрализации конфликта особой проблемой является общественное мнение. Тактикой нейтрализации «борцов за правду» окажется переориентация общественного мнения. Провокаторы, как правило, очень боятся засветиться в истинном облике. Второй конфликтующей стороне необходимо проявлять постоянную выдержку, не опускаясь до мелочных оскорблений. Развитие конфликта необходимо документально фиксировать, скажем, записывать на диктофон. В интересах менеджеров оказать помощь в фиксации конфликта. Необходимо принимать от «борца за правду» только письменные обвинения и требовать их документального подтверждения. Документальная фиксация конфликта в 90% случаев покажет, что он «высосан» из пальца.