Вариант второй: в чужой монастырь со своим уставом

Некоторые, приходя на новое место работы, не только не меняют свои привычки, но, наоборот, пытаются «приспособить» к себе новую работу. Придерживающийся такой стратегии адаптации сотрудник стремится изменить существующую систему, чем, понятно, вызывает ее сопротивление. В одних случаях данная стратегия оправдана (когда с приходом нового сотрудника должны произойти перемены), в других — непродуктивна (если новичку нужно просто вписаться в существующую систему).Подобной стратегии чаще всего придерживаются следующие специалисты:

• имеющие достаточно высокий должностной статус;
• являющиеся квалифицированными специалистами, востребованными на рынке труда;
• обладающие высокой самооценкой, лидерскими качествами, повышенной конфликтностью, защитным поведением и т.п.;
• ориентированные на работу, а не на отношения; на результат, а не на процесс работы.

Чаще всего стремление изменить установившийся порядок присуще приходящим в организацию новым руководителям. Однако если изменения существенны, а коллектив к ним не подготовлен, его сопротивление может оказаться очень значительным и проявляться как в скрытом недовольстве и саботаже, так и открытом противодействии. Чем более глубокими являются проводимые новым руководителем изменения, тем труднее приходится коллективу. В этом случае стоит говорить об адаптации подчиненных к новым условиям работы.

Игра идет по тем же правилам: чем больше сотрудник дорожит работой, тем выше шанс, что он постарается приспособиться к требованиям нового шефа. В то же время существует риск потерять ценных специалистов, не согласных с нововведениями, уверенных в себе, квалифицированных и наиболее востребованных на рынке.
Подчиненные, которые не в состоянии принять перемены, но не хотят или не могут уйти, способны объявить новому шефу самую настоящую войну и постараться сделать все для того, чтобы его «выжить».

Чем выше легитимность власти нового руководителя, чем больше ему предоставлено рычагов управления, чем мощнее оказываемая ему поддержка «сверху», чем активнее проходит вовлечение в процесс изменения ключевых сотрудников, чем эффективнее контакт с ними нового руководителя, тем выше вероятность того, что удастся и сохранить коллектив, и достичь поставленных целей.

Александр был приглашен в быстроразвивающуюся компанию возглавить одно из направлений бизнеса. Он сразу же взял «быка за рога». По его мнению, работа в департаменте была организована неэффективно, и ее необходимо было менять. Однако решительные действия нового босса вызвали мощное сопротивление «старой гвардии», привыкшей к устоявшемуся порядку и весьма довольной своим положением.

Первые лица компании, с одной стороны, очень рассчитывали на современные технологии и прогрессивные знания нового руководителя (Александр получил качественное образование и имел опыт работы в иностранной компании), с другой — не могли решиться делегировать ему ответственность и полномочия.

Сопротивлявшиеся переменам «ветераны» компании воспользовались этой ситуацией. Неугодные действия нового руководителя преподносились ими топ-менеджерам в соответствующей интерпретации. Тем самым провоцировалось вмешательство последних в оперативное управление, подрывался имидж нового управленца в глазах начальства и коллектива.

Александр оказался в сложной ситуации. С одной стороны, сопротивление коллектива, с другой — отсутствие реальных рычагов воздействия на него. Ему не удалось сработаться ни с управленческой командой, ни с подчиненными, и в итоге он покинул организацию.

Есть еще одна категория сотрудников, не пытающихся приспособиться к существующим условиям, а стремящихся их изменить. Это очень активные люди, которым не свойственна застенчивость. Они не испытывают сложностей с адаптацией в привычном смысле. Возникают сложности другого рода. Такие люди ведут себя слишком раскованно и самоуверенно, пытаясь всем подсказывать, советовать, стремясь быть в центре внимания. Если такой энтузиаст действует исключительно по своей инициативе, не имея на то ни полномочий, ни достаточного статуса, то его поведение воспринимается как навязчивое и вызывает естественное желание поставить такого человека «на место».

Иногда в организацию приглашают специалиста, на которого начальство возлагает особые надежды: «Мы рассчитываем, что Вы покажете нашим оболтусам, как надо работать». Положение такого человека очень двусмысленно, поскольку он не обладает ни формальным статусом, ни реальными рычагами воздействия на коллектив, но от него ожидается результат. При таком раскладе все попытки «в лоб» внести изменения, административно ничем не подкрепленные, заведомо обречены на неудачу.

В компанию пригласили Михаила, известного в своей профессиональной области специалиста. Молодой человек претендовал на высокую зарплату и солидный социальный пакет. Руководство согласилось с его условиями, поскольку ожидало, что привлечение специалиста такого класса оправдает все расходы. встречу Михаила в первый рабочий день обставили очень торжественно. Менеджер по персоналу вручила ему цветы, генеральный директор лично представил коллективу. В своей речи он говорил как об ожиданиях, связанных с приходом Михаила, так и о своем недовольстве работой отдела. В заключение директор призвал всех учиться у нового сотрудника и работать «как следует».

Однако сотрудники отдела причины проблем видели не в своем низком профессионализме, а в управленческих ошибках и недостаточности выделяемых ресурсов. Они были уверены, что никакой специалист в таких условиях не сможет хорошо работать.

Самоуверенный Михаил усугубил возникшее напряжение тем, что начал критиковать новых коллег и навязывать им свои решения. Поддержки он не получил. Его предложения встречали «в штыки», за всеми действиями Михаила внимательно следили, выискивая недостатки и ставя их ему на вид. Постоянные выяснения отношений, противостояние привели к тому, что работа перестала ладиться. По организации поползли слухи об очередном «проколе» руководства, которое за большие деньги наняло слабого специалиста, но ловкого пиарщика, «пустышку» с громким именем. Начались конфликты Михаила с начальством. В итоге недовольные друг другом стороны расстались.

Иногда новички, от которых требуется лишь четкое выполнение обязанностей без привнесения в работу чего-то нового, тем не менее вызывают потрясение системы в силу своих индивидуальных качеств. Они стремятся сразу «поставить себя в коллективе», всячески демонстрируют готовность «постоять за себя», даже если на них никто не нападает. Они подозрительны, агрессивны. Провокации и выпады таких людей очень быстро вызывают ответную враждебность. Нередко в основе такого поведения лежит защитная реакция, вызванная неуверенностью в себе, неприятием себя. Это отношение проецируется на группу, вызывая соответствующую реакцию. В итоге стресс переживает и новичок, и «осчастливленный» им коллектив.

В отдел продаж приняли молодую сотрудницу Ирину. Конфликты начались в первый же день ее работы. Сначала Ирина выказала недовольство тем, что ее рабочий стол стоит неудобно. Поскольку это было справедливо, мебель передвинули, хотя тон новой сотрудницы всех возмутил. Затем Ирина обнаружила, что у нее старый компьютер и сломанный дырокол, и обвинила коллег в том, что они специально «со всего отдела собрали весь хлам», чтобы ей досадить. Но настоящие скандалы начались после того, как Ирина начала работать с клиентами. Решив, что ей достался самый сложный участок работы, она стала требовать, чтобы ей предоставили «нормальную базу». В течение нескольких дней она не только настроила против себя весь отдел, но и практически парализовала его работу: вся энергия коллектива уходила на войну с новенькой.