Игра по правилам.

Эта стратегия адаптации новичка в организации выражается в стремлении «приспособиться», «влиться в ряды», «стать своим», «присмотреться». Человек пытается понять, «как все работает», от кого что зависит и т.д., чтобы «играть по принятым правилам». Он старается всем понравиться, произвести благоприятное впечатление и на руководство, и на коллег. Ради этого человек зачастую готов даже пожертвовать некоторыми своими интересами и привычками.

Подобной стратегии в большей степени придерживаются следующие люди:

• не очень уверенно чувствующие себя на рынке труда (в связи с возрастом, отсутствием опыта, недостаточной квалификацией и т.п.);
• высоко ценящие возможность получения работы, должности и т.д.;
• обладающие определенными личностными качествами (неуверенностью, застенчивостью, низкой самооценкой);
• имеющие определенные особенности мотивации (для них приоритетными ценностями являются дружный коллектив, стабильность, безопасность);
• ориентированные на процесс, а не на результат.

Рекомендации, которыми снабжают ищущих работу специалистов многочисленные издания, чаще всего имеют в своей основе именно эту модель адаптации. Новичку советуют воздерживаться от критики, не привлекать внимания к своей персоне, присматриваться к тому, как принято одеваться, разговаривать, работать. Ему категорически запрещается «качать права», сравнивать свою новую работу со старой, принимать чью-либо сторону в конфликтах.

Классические рекомендации рассчитаны именно на этот тип адаптации. Сотрудника стараются поддержать, научить, включить в производственный процесс и сложившиеся отношения. Задача коллег — сделать его своим, приспособить к работе в новых для него условиях. Новичок от души будет благодарен за помощь, проявление к нему внимания и заботы.

Нужно иметь в виду, что сотрудникам, избравшим подобную стратегию, действительно необходима помощь. Новичок нуждается в поддержке, поскольку испытывает стресс, особенно сильный в первые дни работы. Если бросить его в «свободное плавание» или допустить грубые просчеты в организации работы, то болезненность ситуации усилится. А это уже чревато низкой производительностью труда, плохим качеством работы, увеличением количества ошибок и просчетов. Организация, не уделяющая должного внимания адаптации, может потерять сотрудника, который объективно мог бы оказаться ей полезен.

Николая приняли на работу в отдел сбыта. Нового сотрудника в первый день его работы никто не встретил: о нем попросту забыли. Сначала Николай два часа прождал с совещания руководителя своего отдела. Потом выяснилось, что рабочее место не подготовлено: нет ни стола, ни компьютера, ни телефона. Вопрос обещали решить, а пока Николаю предложили поработать на местах временно отсутствовавших сотрудников. В день ему приходилось пересаживаться с места на место до 8 раз. и хотя поначалу коллектив встретил Николая приветливо, однако затем сотрудников начали раздражать постоянные вторжения молодого человека на «их» территорию. Чтобы не обострять отношений с коллегами, он свел работу на компьютере и^ телефоне к минимуму и большую часть рабочего времени посвятил изучению документов. Когда спустя неделю руководитель поинтересовался конкретными результатами работы Николая, они оказались нулевыми.

Данная стратегия адаптации, скорее всего, не сработает, если руководство возлагает на новичка надежды на перемены.

Если сотрудника берут на работу для того, чтобы с его приходом «все стало по-другому», «начался новый этап», «произошли быстрые позитивные изменения» и т.д., а сам он при этом старается всем понравиться и не нарушить существующее равновесие, то такой человек оказывается в итоге в очень сложном положении. Ему приходится испытывать давление с двух сторон — и от начальства, и от коллектива. В такой ситуации постоянное пребывание новичка в стрессе гарантировано. Для роли локомотива изменений обладатель этой стратегии адаптации подходит плохо.

В лабораторию приняли старшего лаборанта Наталью. Напутствуя девушку в первый рабочий день, руководитель объявил, что ожидает, что с ее приходом улучшатся дисциплина и качество работы, станет больше порядка. Коллектив лаборатории составляли сотрудницы, проработавшие здесь долгое время, все — намного старше Натальи.

Застенчивая и ответственная, Наталья попыталась установить дружеские отношения с коллегами и одновременно оправдать ожидания руководителя. Однако все ее предложения по изменению привычного уклада вызывали негативную реакцию сотрудниц: им было комфортно работать по привычной для них схеме. В итоге Наталья взвалила на себя непосильный груз. Она приходила на работу первой, уходила — последней, пытаясь исправить ошибки коллег, да еще незаметно от руководства. Физические и психологические перегрузки вскоре дали о себе знать. У Натальи начались проблемы со здоровьем, и она уволилась.